为何有的企业转瞬倒闭，有的却长青不死？

原标题：为何有的企业转瞬倒闭，有的却长青不死？

《更新书堂》·第440篇

内容来源| 本文为中信出版集团书籍

《关乎天下》关明生 著

责编| 金木研

第 8216 篇深度好文：4367 字 | 11 分钟阅读

“同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？”

阿里首任COO（首席运营官）关明生先生在他的书籍《关乎天下》中说，“关键在‘道’。企业应有清晰的目标与使命。没有目标，永远留不住人才。”

一、“道”：

目标、使命以及价值观

企业的终极追求，应是“道”。用现代的术语讲，是公司的目标、使命以及价值观，亦即企业文化。

“道”的最高要求，是仁义。欠仁失义，自当招祸。

同样是企业，为何有的转瞬倒闭，有的却长青不死？关键在“道”。企业应有清晰的目标与使命。没有目标，永远留不住人才。

很多企业把游戏规则视作当然，从不张口明言，事实上，把企业规矩开宗明义，实为必要。在阿里巴巴，公司严打销售员“抢单”与贿赂，要求他们群策群力、专注、服务重质与尊重客人等。

这些价值观在企业内人所共知。因此，企业中的“野狗”，即业绩高、价值观却很差的员工会被不留情面地开除；而业绩高、价值观也正确的，则授以明星级奖赏。

我们奖励守“仁义”的员工，因为我们知道，老板打天下，得天下，亦要懂得分天下。公司的梦想，不单是老板的梦想，还得是全公司的梦想。

公司上下，也得分享这个梦。总的来说，企业人要胸怀大志，“道”要简单与感人。

二、“谋”：

做正确的事业

企业打天下，要有“道”，即所谓目标、使命与价值观。然而，有道无计，犹如空谈。这就引申到了“谋”，也就是企业应该发展正确的事业。

做正确的事，并选定优先次序，就叫“谋”。换句话说，就是要有商业计划，要有商场策略。

举个例子，朱元璋打天下，未知先取张士诚抑或陈友谅。刘伯温献谋，指进攻何人，先要洞悉另一方的反应。

张士诚为保既得利益，只会隔岸观火，如有机会则浑水摸鱼；但陈友谅的目标同样志在天下，一定会趁机前后夹攻，不战胜，不罢休。权衡轻重，以先打陈友谅为上策。朱元璋听计，战后一统天下。

再看赵匡胤，他的谋就是分清先后，先攻南再打北，最后成宋朝开国君。这就是说，谋略要讲区分，看大形势，分析敌我力量。

有时，领导者问的问题并不是要干什么，而是不应干什么。假如你是小集团的销售员，要跟百万大军的财团开战，自不能缺乏谋略。

最重要的，是分清敌我形势，集中火力，以一己之优战他人之众，针对对手最弱的地方下锤，战胜有望。

三、“断”：

正确地去做事

知道什么是正确的事，就得正确地去做，此为 “断”。首先，要有清晰的判断。

孟尝君门下食客三千，其一名冯谖，曾以食无鱼、出无车，弹铗而歌，孟尝君闻而特加礼遇。

有一天，冯谖自告奋勇为孟尝君收债于薛城，却召债主焚其券，使薛民皆感孟尝君之德。

冯谖说这叫“市恩”，是替孟尝君买了个恩德。其他食客得悉，都劝谏要把冯谖辞去，孟尝君却独排众议，立下判断，留下冯谖。

后来，孟尝君失宠，被迫逃难，救济他的，正是这个他曾施恩的封邑，最后孟尝君亦是从此封邑卷土重来。由此可见，掌权的要擅长判断，要拥有非一般的触觉，这是企业的原动力。

立下判断，就得执行，最忌犹豫，并要进退有据。《吴子兵法》有云，“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，生于狐疑”。

试看往战场跑的士兵，从来就只有怕死的死掉，不怕死的反而留下。《吴子兵法》中说，“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死”。

军人远征前跟帝王见面，不是说再见，而是拜别。打天下的，就要把所有精力投放进去，去冲去闯，反而得利；否则，犹豫未决，退退缩缩，必死无疑。

四、“人”：

找到谁是你的刘伯温

用人唯才，量才而用，人所共知，说易却行难。实际上，应如何了解人才？如何作出评核？以下是我的实战经验。

用人，要先问的是这些人才在哪里？如何开发人才？如何给予人才发展的机会？谁是你的张良、萧何与刘伯温？这是每个企业家必问之题。百万大军，如何发力？最重要的，是发展员工的潜质。

企业家万不能忌才，反过来说，上位后第一桩要问的，应该是：“谁可接班？”这说来奇怪，实际上，管理阶层最大的满足感，应该是来自每位员工的水平节节上升。

当企业家有接班人，懂放权，把实务放手给下属去干，才有时间思考大方向与长目标。

现代人谈培训与发展，两者其实二合为一。所谓培训，最终目的就是人才得以发展。问题是，如何得悉人才的发展？

这个就得靠观察员工的行为和蜕变。一个人才，从认知（Information）到蜕变（Transformation），就叫发展。行为的蜕变可以量化，帮助理解员工有没有进步。

以下谈谈我的个人经验。要发挥人才潜力，起码要先把人才认出来，能够叫出对方的名字。我每天早上都会跟每个员工击掌，把他们每一个人的名字喊出来，这个过程差不多花掉两个小时，但这很值得，因为员工会觉得高层的关心直接落到员工个人的身上。

为了鼓舞第一个销售额满100万元的销售员，我以他的名字写了一首打油诗。谁知，他竟以文回赠，同样以打油诗写出一己感受。这个打油诗方式出奇地在企业成为气候。同事间不时以打油诗互相鼓励、诉说面对的困难、对工作的期望等。

后来，更有员工为了得到我下笔的打油诗，锐意冲破种种障碍，突破100万元销售额，赢得我为他执笔的奖赏。

当时，企业气氛一时无两，人人激奋，士气高昂。虽然这些打油诗实不能登大雅之堂，有时亦流于顺口溜，但这个传统却对鼓励员工非常有互动作用。

五、“阵”：

组织稳健，阵势变通，必胜之道

企业须有道、领导备谋断、人才要培训，言则，道有变化、领导换班、人才尽失，企业岂不成空？非也。

上述所言，必建基于“阵”。所谓“阵”，是公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业必胜之道。

为完成任务而组织起来，是为“阵”。勇士起义，乱冲乱打，牺牲难免。此等血肉长城之战，人少还可以，人多了，就不能靠游击战。要率领上万大军勇得天下，必须打正规战。

正规军有组织，有战略，得天下胜券在握。企业也一样，员工多，自然要有组织，员工是软件，组织是硬件，有了后者，前者自然有序有列。

不过，正规军也得变通。游击队起义，变动易、调配快，自有其优点。大企业的正规军，若调配难、架构僵，于战场必死无疑。

因此，大企业务须效仿游击队的变通。组织起来以后，大企业员工仍然要维持变阵的灵活性，应付不同的战场，此为“阵”的宗旨。

《射雕英雄传》内所谈的变阵，就是指这个组织能力。特别是今天的企业，必须根据需要而变化，调配人手、有秩序地变通，组织力愈强，“阵”的效用愈现。

阿里巴巴电子商务网站曾在 2001 年做出极大的变阵，才得以在科技网热潮过后依然屹立不倒。

当时，面对企业开支不断，我们决定把分布在美国、欧洲、韩国以及中国香港地区的资源重新调配，把基地重新巩固在中国内地的杭州。由于我们紧贴形势，变阵有方，虽然个中经历很多挣扎，最后还是熬了过来，有了今日的成就。

《吴子兵法》所述之“四轻二重一信”，是“阵”的精要。

“四轻”为地轻马、马轻车、车轻人、人轻战。以今日的销售企业来说，要做到“地轻马”，统帅必须抱有企业大计，展望实际的将来，清楚企业发展的方向，由哪里作为起点，要跑到哪里才为终点，不可含糊，更不要压迫员工走冤枉路。

有时，当老板的不可太急，否则走险要的路，代价很大。要“马轻车”，则要有完善的分佣制度，制度清晰，不用惹来无谓争夺，自然更易达到既定目的地。

“车轻人”就像公司的装备，写字楼要有完备的计算机系统，销售人员有先进的手提计算机。这样，企业上下人人装备丰足，自然“人轻战”，比起同行竞争者，自胜一筹，更易获取客户的信任与赞赏。

“二重”指进有重奖、退有重刑。正如以前所说，我们在阿里巴巴电子商务网站执行严厉的赏罚制度，每年除奖赏出色员工外，还有10%业绩不佳的员工被裁，以示公允。

“信”则是行之以信，企业要有公信、威信及诚信，办不到，视之为失信。

六、“法”：

通往业绩文化的第一步

先讲诚信，自有威信，从而建立公信。企业要有诚信，诚信要依赖良好的规章制度、奖罚制度，否则，姑息足以养奸。这是“法”的要诀。

诚信说来容易，要认真执行，很多企业办不到。有的家族企业，偏袒皇亲国戚，欠公道，没公信。这样的企业，未有达到“行之以信”。

《吴子兵法》有云：“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益之用？”可知赏罚不分，鸣锣军队不止，鸣鼓士兵不进，拥百万大军也徒然。孙子的例子却可以说明，坚持公信，才是勇者。

话说吴王问孙子，若把嫔妃交给孙子精训，弱质女流能否成精兵？孙子答道，只要皇上赐印，授予赏罚之权，必能把妃子训练成军。

吴王授权。孙子于是把嫔妃召来进行军训，不过，两名吴王宠妃却不服军令，屡屡犯规。孙子一再申述军令之重要，可惜宠妃屡劝不改，孙子愤而把自己军袍以剑挥断，以示自责，未能尽统帅之职。后来宠妃依然故我，最后孙子忍无可忍，下军令，斩杀宠妃。

当企业领导的，要像孙子一样，决断地执行公信。如何执行公信？没有比奖罚更能表现组织的公信的了，因此一定要赏励表现出色的，惩罚犯规的员工，这叫绩效考核。这个奖罚制度一定要一视同仁，公平公正。

比如说，企业的价值观要在各个部门中落实执行，若其中一个部门抵触企业价值观，一定要惩罚，否则其他部门一定不满。

比如禁止吸烟，要实行就得全企业严格执行，如果总经理在自己办公室内吸烟，其他同事又被禁烟，就只会惹来公愤。

所谓见微知著，就算像禁烟一类最微细的事情，企业都不应放松。要记住，姑息可以养奸！当然，领袖是寂寞的，执行起来，要意志独立坚定，丑话先行，虽或惹来不满，但丑话当要说得白。

我在阿里巴巴电子商务网站向同事发过警告信，其中一名同事后来跟我说，很庆幸收到我的警告信，否则根本不知道自己违规，只要我向他表达清楚，他以后就不敢再犯，明白再犯只会落得被辞退的结局。

所以说，绩效考核就是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分出来，并好好照顾你企业中的明星。

对于中小型企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优秀的 20% 员工挑选出来，把中坚的 70% 员工予以保留，表现欠佳的10% 淘汰，这看来残酷，实际却可把企业资源集中地用于照顾精英，最后把生产力提高。虽云把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定他们在外面会有更好的发展。

企业领导打天下时要不断反思不断内窥，有多少人在每天上班时反省自己，清楚最终的大方向？所以说，“区分、区分、区分”，把优势区分出来。

对小型企业来说，要知己知彼，用人得法，否则，只会像把波音发动机安装在拖拉机上，浪费资源。很多小企业以高薪雇用工商管理硕士，不出一两年又把他们辞去，这叫资源错配。

我一直深信，“止而后能观，静而后能听”，打天下时，诸君不妨细细思考以上所言。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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